Houve uma época em que minha empresa era pequena e divertida. Eu sabia de tudo o que se passava, abria pessoalmente a correspondência, atendia ao telefone e, se algo corria mal, era logo informado e tomava as providências. Mantinha as portas abertas aos empregados e clientes e circulava sempre pela fábrica. Era o chefe e todo mundo sabia disso. Não havia confusão, as vendas subiam e a firma ganhava dinheiro.

Tudo começou com... Mas, surgiu um problema: não podia estar em toda a parte ao mesmo tempo. Tive que contratar um Gerente de Vendas para tomar conta dos vendedores e atender à clientela.

Até então, tudo ia muito bem com um guarda-livros responsável também pela folha de pagamento, e com um contador externo para controlar os impostos. Logo, o guarda-livros precisou de auxílio - não dava mais conta das faturas, mesmo com horas extras. Daí para a contratação de um tesoureiro foi um passo. Ele começou a cuidar de minhas contas pessoais e até das da família. Não demorou muito e resolveu fazer também o trabalho de contador externo - execução da auditoria. Assim, passava a dispor de um quadro trimestral de nossas finanças.

Em realidade, eu não precisava de nada disso, controlava os pedidos e as cobranças diariamente, sabia de tudo o que se passava e não era da conta de ninguém quanto estava ganhando. Mas o homem continuava a enumerar razões e acabei concordando: ele começou a armar um complexo sistema de custos, contratou um contador chefe, funcionários e equipamentos, numa fase em que não havia sequer espaço disponível.

Então o tesoureiro começou a interferir. Eu fazia os orçamentos, decidia o que ia fabricar, conhecia meus custos, fazia as compras e "checava" as respectivas faturas. Ele dizia que estávamos vendendo abaixo do custo. O Gerente de Vendas, por sua vez, resolveu fazer publicidade. Nossos clientes nos conheciam e gostavam dos nossos produtos e nossos preços, mesmo quando reclamavam sobre os atrasos das entregas, porque não podíamos dar conta de todos os pedidos. Assim, para que anunciar? Mas ele insistia, dei-lhe uma pequena verba. Foi a conta. Não demorou e o tesoureiro pediu um orçamento publicitário para sabermos quanto deveríamos gastar. Quando engoli o anzol, passou a falar em previsões de vendas - já não se contentava com a minha estimativa para o ano. Para mim, os vendedores que ganhavam por comissão iriam dar o máximo de qualquer forma. Mas não, era preciso fazer tudo conforme o tesoureiro, por mês, por produto e por homem. Nunca vi tanto papel em minha vida. Mas o tesoureiro e o Gerente de Vendas estavam felizes, e eu tinha um relatório financeiro mensal para verificar e comparar com o orçamento. Deixei a coisa correr.

Sempre tive um homem na produção para tocar a fábrica e a expedição. Mas as coisas haviam chegado a tal ponto que não precisávamos "calcular o retorno do capital empatado" para saber que o Controle de Qualidade já não era o mesmo, os estoques lotavam os corredores, os homens trabalhavam horas extras e a linha de produção estava entupida. Não havia nada a fazer senão construir uma nova fábrica. Perdemos um dinheirão na mudança e o homem da produção ainda queria um chefe de almoxarifado. As despesas administrativas subiam sem parar e eu achava até engraçado o número de pessoas não produtivas que tinha agora na folha de pagamento.

Se tudo isso não bastasse, minha filha casou-se e convenceu-me a convidar meu genro a trabalhar comigo. Ele era formado em Administração de Empresas e como todo recém-formado estava ansioso por aplicar o que aprendera. Pensam que ele desejou começar pelos escalões inferiores da fábrica, para se ambientar com o maquinário? Na linha de produção, por exemplo, para conhecer os problemas da produção?  Ou no setor de vendas, para travar contato com os clientes? Nada disso! Queria ser assistente executivo do presidente, fosse lá o que isso fosse. Concordei, para fazer minha filha feliz. Vi-o perdendo tempo em conferências com o tesoureiro e, um belo dia, propuseram-me, com toda a seriedade, um computador. Bem, era meu genro e como seu brinquedo não prejudicaria a produção e as vendas, fiz-lhe a vontade. Para que! A máquina exigiu programadores, vieram os especialistas em processamento de dados, tive de dispensar o contador externo e contratar uma grande firma de auditoria. Éramos um pequeno negócio de 10 milhões de dólares e parecíamos a General Motors!

Quando o computador começou a trabalhar, parei de ver os pedidos. Precisavam gravá-los numa fita e isso era mais importante do que passarem por mim. Prometeram-me toda sorte de tabulações de pedidos e, como era de se prever, o tal computador não funcionou. E eu estava sem pedidos nem tabulações.

E a onda foi crescendo: formou-se uma junta administrativa, com o Gerente de Produção, o Gerente de Vendas, o Tesoureiro, meu genro e eu; vieram os comitês de "marketing", relações industriais e não sei mais o quê. Eu estava acostumado a tomar decisões na hora, mas agora o comitê tinha de opinar a respeito de tudo.

- "É bom para as comunicações" - dizia meu genro - "mais ideias, melhor julgamento, uma verdadeira equipe administrativa".

- "Tempo é dinheiro" - retruquei -  "e vocês estão perdendo um tempo inútil com reuniões que não acabam mais".

Mas eu concordei com os comitês, conquanto me coubesse a última palavra. Os lucros subiam e o computador dava-me a posição do caixa diariamente.

 

Isso, porém, era a bonança antes da tempestade. No dia em que repreendi o Gerente de Vendas, em uma reunião do tal comitê, ele alegou que a falha era porque não tínhamos pesquisa de mercado. Meu genro reclamou planos a longo prazo para o negócio. Ouvindo-o falar, parecia que eu estava traindo os empregados, os clientes e toda a iniciativa privada. O tesoureiro achou o planejamento uma boa ideia e uma lógica extensão do orçamento; e o tolo do meu genro colocou um economista na folha de pagamento. Criaram-se sofisticado sistema de informações, com os consultores para projetá-lo e mantê-lo. Até o Gerente de Produção aderiu:estavam todos intoxicados com a ideia de crescimento, tecnologia administrativa, investimentos para o futuro, controles. Mais e mais como Detroit - mas eu ainda não estava livre do anzol. Disseram-me que precisávamos de um fundo R e D para colocar a linha de produção nos moldes de Detroit, com novos modelos todo ano. Meu genro chamava isso de inovação - precisávamos nos distanciar dos competidores ou ficaríamos para trás. Insistiram tanto nisso que lhes dei um pequeno orçamento, sabendo de antemão o que ia suceder no ano seguinte.

Considero-me um homem paciente, por isso permiti todos aqueles esquemas. Gerentes são como crianças que precisam de novos brinquedos para se sentirem felizes. Além disso - pensei - talvez algo de útil resultasse daquilo algum dia. Mas ele exageraram até o ponto de verificar como eu estava usando o meu tempo. Tive ímpetos de despedi-los e acabar com tudo. Orgulho-me de tratar pessoalmente com os clientes e boa parte do meu tempo é gasta na investigação de queixas, especialmente entregas atrasadas.

 

E por que não? Entregas significam faturas, dinheiro em caixa! Mas meus gerentes estavam contaminados com as ideias altissonantes de meu genro. Detalhes eram coisas para computadores e funcionários subalternos. Executivos só lidavam com grandes negócios! E veio um chorrilho de manuais - manual para organização, manual para procedimentos, política empresarial. Vocês não acreditariam se vissem as discussões que tivemos no comitê. Quase nos agredimos! Acusaram-me de paternalista - e nós tínhamos os melhores empregados imagináveis. Disseram-me que eu estava impedindo o desenvolvimento dos gerentes, fazia tudo sem consistência. Disse-lhes que era preciso ser flexível. Meu genro teve a coragem de acusar-me cara a cara de ditar normas a qualquer um, de acordo com as circunstâncias, sem escrevê-las no papel. Respondi mostrando àqueles ineptos o que estavam fazendo: eram só despesas com assistentes, atraso de informações, fatos torcidos - todos perdidos em escalões e compartimentos administrativos trocando memorandos entre si. Alegaram:

- "Temos que delegar poderes para desenvolver os subordinados".

- "Nosso negócio - retruquei - não é desenvolver executivos. Gastem dinheiro em manuais, se quiserem, mas o negócio é meu e eu sou o presidente""

 

As coisas aquietaram depois disso. Creio, porém, que a discussão chegou aos ouvidos da minha esposa, pois meu médico começou a recomendar aquela dieta para baixar a pressão e entrou em cena a rotina do "não se preocupe".

 

Um belo dia, falaram em ter uma diretoria constituída. Resisti, não queria estranhos metendo o nariz em meus negócios. Argumentaram com a vantagem de ter um outro negociante bem sucedido e com boas relações para conseguir contratos. Coloquei um dos nossos melhores clientes e um dos nossos melhores fornecedores na diretoria e meu genro nomeou-os gerentes. Que fizessem sua convenção, desde que eu controlasse a companhia.

 

Direção de equipe - devia ter percebido onde meu genro queria chegar. Na primeira reunião, com todos os diretores presentes, nosso vice-presidente executivo - isso é o que meu genro pensa que é - levantou-se e propôs que nossas ações fossem abertas ao público. perguntei indignado, o que significava aquilo e ele me respondeu tranquilamente que era preciso ter um valor de mercado para as ações, de forma a que pudéssemos adquirir outra empresa.

- "E o que há de errado com a atual?" - perguntei.

- "Nada, respondeu ele - mas é preciso diversificar e expandir".

Claro que a diretoria concordou com ele. Expliquei-lhe com a calma que pude manter que era minha a companhia e e ela era a minha vida. Retrucaram que eu já estava entrando em anos e que não deveria deixar minha viúva com todos os ovos guardados em um só cesto. Entrado em anos? Viúva? levantei-me indignado e confuso e fui para minha casa.

 

Minha família já devia estar a par de tudo. Encontrei minha mulher e filha à minha espera. Minha mulher perguntou-me o que eu mais desejava na vida e se não poderíamos ter pelo menos umas férias para compensar a lua de mel que nunca tivéramos. Minha filha disse que meu genro não resignaria por minha causa e eu deveria nomeá-lo presidente e deixar de preocupar-me com os negócios, em vez de ficarem todos preocupados comigo.

 

É por isso que agora sou presidente do Conselho de um negócio sem graça, de 100 milhões de dólares. Há muitas caras e produtos novos por toda parte e temos até um contrato com o Governo, não para ganhar dinheiro, mas por questão de princípio, suponho. De qualquer forma, estou ganhando dinheiro e tenho uma neta muito engraçadinha, graças em parte ao novo presidente. Meu genro é quem faz tudo, viaja, trabalha o tempo todo. E eu sempre recomendo à minha filha para acalmar os ímpetos do marido e sugerir a ele a delegação de poderes. Nosso Psicólogo (agora temos um ), diz que seu caso é de "envolvimento total".

 

Talvez seja melhor assim. Temos muitos empregados, clientes e fornecedores que dependem de nós. Costumava pensar no que aconteceria a eles se eu morresse. Agora temos acionistas e relatórios anuais para nos preocupar. E até imagem. Meu novo escritório, por exemplo, é tão grande que nem posso chamar minha secretária, a não ser apertando botões. Também não posso mais despedir ninguém. Tudo é questão de hierarquia, relações humanas, avaliação de atitudes e desempenho. Estamos nos afogando em gente e papel. O sucesso faz coisas estranhas a um negócio de um homem só. E um genro também.